[评论]“救火队长”柳传志退休:杨元庆的感谢与现实压力

2019年12月19日 18:03 次阅读 稿源:孙永杰 条评论

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这两天,柳传志辞任联想控股董事长、执行董事和提名委员会主席职务的消息和评论被业内刷屏。与此同时,作为联想控股非董事的联想集团CEO兼董事长的杨元庆竟然发表感谢信。

不过从感谢信的内容看,杨元庆除了提及柳传志对于当初其并购IBM PC业务的支持外,总体感觉务虚的成分太多,而实际上,杨元庆今天依然能够在联想集团董事长和CEO的位置上,柳传志作为“救火队长”,做得远远要多得多,即便是是并购IBM PC业务本身,在当时也包含有“救火”的成分。

“救火”一:力挺并购IBM PC 为杨元庆多元化失败找台阶

众所周知,在2001年,杨元庆指掌下的联想集团除了PC业务外,开始进军互联网业务,并正式开启了所谓多元化的征程,但最终在三年后投入巨额资金和亏损后铩羽而归,于与此同时,核心的PC业务也出现下滑。

对于联想多元化的失败,当时的经济学教授郎咸平曾经撰文有过详细的分析,他认为,由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合,包括资金流和人力资源。

在多元化以前,联想核心业务(电脑)成长率高于大市,而在联想实施其"三年计划"期间,联想电脑的市场增长远远落后于大市,其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上,因而忽略了国内电脑消费市场的变化,不能及时作出相应策略,引致其电脑市场占有率不但没有上升,反之有见顶下降的趋势。

另一方面,联想开展新业务的同时,并没有稳守本身的电脑市场,形成"进不锐,守不稳"的局面,令联想陷入进退失据的处境。因而使联想多元化战略经营失败。联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌,而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业,其忽视了其主产业。

不知业内从郎咸平的总结中看到了什么?

我们看到的是,杨元庆当时多元化的初衷是认为当时的PC业务发展空间已经不大,所以多元化势在必行。不过从多元化过程中,其PC业务增长远远落后于大市的事实看,显然杨元庆当初的战略判断有误。当然,也有业内分析认为,是杨元庆过于盲目相信自己的能力,冒然为之。

巧合的是,在联想多元化失利之时,其并购了IBM PC业务。而当时IBM PC业务的情况是,自1990年代中期就开始持续亏损,使IBM 早就萌生剥离其PC业务的念头。此后几年间,IBM曾经接洽多家PC生产商,如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等,意图卖掉其长期亏损的PC业务,但往往因定价过高而告吹。

其实,在联想决定并购IBM PC的三年间,其仍在亏损状态,即2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元,2004年上半年亏损1.39亿美元。

而提及并购,据称,IBM 早于2000年,已经向联想提出有关的合并建议,但是联想当时认为“多元化”才是真正出路,而且认为联想并未就绪发展“国际化”(指PC业务),计划就此搁置。3年后,联想的多元化正式宣告失败,杨元庆决定重归PC,并认为是发展“国际化”的时机,决定与IBM合并,打入国际市场。

对此,郎咸平提出了,三年之间,联想改变初衷,究竟联想是真的为“国际化”作好了准备,还是“国际化”只是“多元化”失败后的惟一出路的疑问。

更为巧合的是,杨元庆于2004年曾说:“PC作为核心业务,其回报源源不断,是我们营收、利润和核心竞争力的源泉,如果没有这个源头,整个联想都会面临很大风险,就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”

那么问题来了,杨元庆为何在多元化之前不说这些话,而偏偏在其力推的多元化失利之后才提及?当然是为自己的失误和留存找台阶,而此时3年前置之不理的IBM PC业务自然是杨元庆的首选。

试想一下,刚刚经历3年后的多元化失败和亏损,又要花重金来场“蛇吞象”式的并购,在董事会怎么可能轻松通过。划重点,恰恰是在最后时刻,时任联想集团董事长的柳传志力排众议,通过了杨元庆并购IBM PC业务的提议,尽管此前其也反对这项提议。

但就如前述,三年的多元化失利,核心PC业务的下滑,如果柳传志否决了这个提议,杨元庆当时还能留在联想集团CEO的位置吗?毕竟并购IBM PC业务的提议,让柳传志间接在董事会给了杨元庆一个留任联想集团CEO的借口和机会。

到这里,也许有人(包括联想),要不是并购IBM PC业务,联想能有今天PC产业老大的位置和今天500亿美元的年营收吗?这不恰恰证明杨元庆当时提议的正确和高瞻远瞩吗?

别急,我们下面就会提及并购IBM PC后柳传志的第二次“救火”。

“救火”二:2009年复出 纠偏杨元庆激进战略挽联想于既倒

尽管并购IBM PC业务在当时受到了业内的质疑,但并购IBM还是给了杨元庆弥补之前多元化战略冒进错误的机会,至少是让联想还有得选择。但与之前创建FM365走多元化的冒进战略类似,联想在并购IBM PC业务之后,依旧没有改掉冒进和自负的毛病,即过分相信并购后IBM PC的品牌影响力和自己的整合能力,所以并购之后,联想将PC市场的重心放在了海外市场,尤其是IBM PC所在的美洲市场,其结果却是屡攻不下,耗费了大量的资源。

但杨元庆并未就此改变策略,反而企图通过再次并购绕道欧洲PC市场,但当时欧洲PC市场是Acer的大本营,且Acer正处在上升的高峰期,联想的这一迂回策略随着Acer抢先一步拿下美国PC厂商Gateway进而并购欧洲PC厂商PB(Packard Bell)而失利,继而也宣告了联想并购IBM PC后冒进的海外市场策略的全面失败,加之随之而来的金融危机,在2008-09财年第三财季出现了11个季度以来的首次亏损,并由此导致联想在PC市场滑到了崩溃的边缘。按照当时柳传志的说法,联想已经到了悬崖边上。

也就是在宣布这季财报的同时,联想“教父”柳传志复出,重新担任公司董事局主席,而当时的董事局主席杨元庆代替阿梅里奥重新担任首席执行官。之后,在柳传志的帮助之下,联想进行了战略调整,就是将PC业务的重心从海外市场转回到中国市场。这一战略不仅拯救了当时被柳传志称为已经在“悬崖边上的联想”,还为最终完成对IBM PC的进一步整合赢得了时间,更为联想在2013年问鼎全球PC市场第一夯实了基础。

而提及2013年联想首次问鼎全球PC市场,就不得不提及业内并不熟知的柳传志的第三次“救火”。

“救火”三:陈绍鹏被急流勇退 杨元庆夯实CEO之位

2013年联想首次问鼎全球PC市场,可以说是杨元庆的惟一的高光时刻。但这和同样是柳传志得力干将的陈绍鹏密前期的铺垫密不可分。何以见得?

陈绍鹏何许人也?相信业内熟悉的并不多。简单说,他是联想双业务模式、双品牌运营和大联想渠道体系的主要构建者之一。

而他引起业内的关注,是始于2005年,联想集团正式任命陈绍鹏出任联想大中国区总经理。此后,在他的带领下,联想PC在中国市场份额超过30%的情况下,大中国区连续7个季度保持了强劲的增长。更值得一提的是,就在联想完成并购IBM的PC业务后仅一个月,当一些国外媒体还在猜测IBM的PC团队并入联想是否会水土不服时,联想中国区(当时尚未成立大中国区)的Think业务就率先盈利,陈绍鹏再次用事实证明了在PC业务的能力。

正基于此,在联想遭遇2008年危机,柳传志复出时,联想随即进行了重组。而在这次重组中,陈绍鹏被任命为“亚太及俄罗斯区总裁”,其负责的国家和地区市场由15个猛增至27个,业务收入占到集团总营收的50%以上。之后,联想抛出了“保卫+进攻”的竞争战略:“巩固和加强在中国市场的优势,尽快把全球企业客户业务扭亏为盈,同时积极扩展新的增长领域,包括新兴市场、全球消费和中小企业市场,驱动集团的增长和盈利。而这些战略最终的执行均属于陈绍鹏的范畴,也就是最终联想的复苏,在PC市场从未遭遇过败绩的陈绍鹏功不可没。

时至2011年,复苏后的联想在连续五个季度成为全球增长最快的PC厂商之后的在当年第二季度,其PC出货量首次超越戴尔,仅次于惠普排名全球PC市场亚军的位置,离冠军仅是一步之遥。但偏偏在这个需要一鼓作气拿下全球PC第一的关键时刻,陈绍鹏竟然急流勇退,巧合的是,几乎是与此同时,复出的柳传志也辞任了联想集团董事局主席的职位。

对于陈绍鹏的离任,业内普遍感觉非常突然,有一种说法是陈绍鹏是主动请辞,要开拓新的领域(后来加入联想集团母公司联想控股有限公司,领导其旗下一项新的核心新业务现代农业)。但业内知道,陈绍鹏的强项和舞台是在PC业务,当时又处在一鼓作气尽快拿下全球PC第一的关键时刻,突然跑到柳传志旗下的联想控股负责农业,颇有些风马牛不相及的意味,也引发了业内其它的猜测。

其中的一种猜测是,当时论联想PC的实力和增速,超越惠普拿下全球第一只是时间问题,而联想之所以有如此的势头和把握,陈绍鹏功不可没。尤其是在2009年临危受命,在挽联想于既倒中发挥了重要作用,为其未来成为联想集团CEO增添了相当的筹码。如果在任期间,联想PC真的拿到全球冠军的话,其可能会直接威胁到杨元庆联想集团CEO的位置,况且早在2009年联想危机前,陈绍鹏在PC市场显露出的才华,就已经被外界认为是杨元庆最好的接班人。

基于此,陈绍鹏的急流勇退也被部分解读为柳传志为了夯实杨元庆在联想集团CEO的位置和影响力,而有意无意间将他的竞争对手陈绍鹏调离了联想集团,而在联想控股为其找到了新位置,对于陈绍鹏和杨元庆似乎都是皆大欢喜。不过事实是,陈绍鹏离开联想集团接近两年后,联想才首次尝到全球PC市场冠军的喜悦,当然这份颇具历史意义的功劳自然也记在了杨元庆的名下。

“救火”四:5G投票风波 柳传志为联想,更为杨元庆正名

柳传志的卸任前的最后一次“救火”是业内众所周知的去年发生的5G投票风波。该风波一度让联想伤筋动骨,荣誉受到了空前绝后的挑战,网络上,一些人甚至将“卖国”的帽子扣在了联想的身上,这几乎让联想难以喘息。

为此,柳传志再次站出来,号召全体联想的员工,打响保卫联想荣誉的战争。

柳传志称,发起“联想保卫战”,有两个层面的意思,其一是向政府传递信息,说明的真相,避免背负莫须有的罪名。其二“保卫战”也是号召联想员工,告诉他们内心无愧。他说,自从从联想集团卸任后,就很少插手公司事务。但是,5G事件后,他意识到,联想名誉出现了危机,于是及时站出来,号召联想全体员工同仇敌忾,为保卫自己的声誉而战,对打击一个民族品牌、践踏联想人尊严的人,不许、不能有半分容忍。

柳传志一出,立刻获得了上百位企业家的力挺,尤其是得到了与投票方相关的华为任正非的支持。该事件很快得以澄清和平息。

但该事件闹到柳传志再次出面“救火”,一来说明联想此前针对此事件的公关策略存有重大失误,例如本应该一开始就把事情说清楚的联想,在事件刚爆发时,回应遮遮掩掩,答非所问,还态度强硬的怼公众“恶意造谣”,导致网络上公众情绪爆发,直到今天,依然有部分人会将联想与“不爱国绑定”,可见联想当初公关失失误对于自身品牌形象造成的负面影响有多大。

二来是作为联想集团的CEO,杨元庆未能在这些年将联想打造成一个国人认识度和好感度很高的品牌,尤其是现在国人多将华为作为参照系或者说镜子来看联想的时候,无论是从CEO,还是企业自身的角度,其在国人心目中的影响力相距甚远。而这和联想的所作所为密切相关。例如同样的PC,国内市场的价格远高于国际市场;又如在华为事件爆发后,杨元庆不恰当的诸如联想自己不开发芯片和系统;联想工厂外迁;联想不是中国公司等言论,也一度让业内产生深度的误会和疑问,让本就在国内存有争议的品牌和CEO的知名度缩水。

不仅是业务,连公关宣传上都需要柳传志“救火”,联想全球化一路走来可谓艰辛,更暴露出关键时刻领导力的不足。那么我们不禁要问,随着柳传志的离任,谁在未来充当联想和杨元庆的“救火队长”?

问题来了,有人会说,联想未来不“失火”,自然就不需要“救火队长”的角色了。事实真的会如此吗?

其实纵观联想的发展历程,尤其是杨元庆执掌联想集团帅印,开启国际化之后,不仅是业务,在公关层面,每每面临转折的关口,基本上都是不知所措和做出错误决定的状态,而且每每都需要柳传志的“救火”方能度过危机。

当然,除了联想集团本身是柳传志一手创建和打造的命根子的因素外,其与杨元庆25年的年龄差距,也平添了不少长者对于晚辈更多的宽容。但柳传志离任之后,我们看到联想控股新的董事会成员的构成已年轻化,其中新任董事长宁旻的年龄与杨元庆相仿,加之熟悉杨元庆的老联想的朱立南、赵令欢、陈绍鹏、唐旭东和宁旻四位高级副总裁组成的联想控股最高管理机构—执行委员会,在以宁旻为首的新领导班底产生后,上述执行委员会成员均已经退出的事实,未来杨元庆的压力可想而知。

最后我们要问,失去“救火队长”柳传志的杨元庆和联想集团面对未来不确定性的挑战将何去何从?

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